贯彻落实集团半年工作会精神

“八个聚焦”系列报道之“聚焦成本管理，构建新机制”（四）

神南产业发展公司：多维聚力抓成本促“双赢”

今年以来，神南产业发展公司以全面预算为基础，以管理变革为核心，不断增强成本管控工作的系统性、精准性和实效性，既实现管好“显性成本”，更瞄准管住“隐性成本”。上半年，在统筹部署方面，结合集团公司《关于构建降本增效长效机制的通知》具体要求，从“战略成本管控、制度成本管控、企业成本管控、产品成本管控”四个方面把关定向，引正纠偏，确保企业经济体量和经营质量实现“双增”。在推动实施方面，着眼规范内部各项非生产性费用及管理性可控费用的支出，实行严格的资金预算管理，通过管控大额支出，修正低效支出，实现内部费用最低化管理要求；围绕破解核心工艺、专用材料、关键部件、制造装备等短板弱项，从不同技术路径、管理方式积极探索，切实将技术指标转化为经济指标、成本指标，不断提高关键共性技术供给能力与保障能力，不断增强企业盈利能力与发展后劲。

下一阶段，神南产业发展公司也将继续坚持“开源、节流、提效”三步并举，通过多手段、多方式、多形态，不断深化“节支降耗”举措，推进“创新创效”攻坚，抓实“减亏增盈”行动，全面发挥精细管理优势，全力挖掘提质培优潜能，真正实现在着力提升发展质量效益中锚定目标、擘画蓝图，在瞄准经营管理价值提升需求过程中厚植基础、突破关键。（李惠 刘健）

陕煤运电：奏响“降本增效”最强音

面对严峻的外部市场环境，陕煤运电坚持聚焦成本管理，通过强化全员成本意识、控制过程成本、建立长效机制，使企业经济运行稳健向好，实现连续7个月盈利，创历史同期最佳业绩。全面实施差异化薪酬分配和考核体系，将岗位效益同职工薪资直接挂钩，激发职工工作动力和活力，形成了全员降本创效的良好局面。1-7月份，该公司关键创效岗位与一般管理岗位平均绩效收入差达70%以上，“每个人都是经营者，每个人都要会算账”的成本管控理念在陕煤运电逐步深入人心。将主题教育同技术降本相结合，充分发挥部门、党支部两个调查研究“子方阵”作用，聚焦机组运行过程中存在的“疑难杂症”，智慧真空泵改造、空冷喷淋改造、轴封溢流改造等5项节能技改措施，每年可节省成本约800万元，实现绿色发展与经济效益“双赢”。统筹平衡资金收支，稳步降低有息负债规模，密切关注国家经济形势及金融政策，及时开展高利率贷款置换，降低财务费用；细化分解可控费用目标，杜绝不合理费用列支，确保费用减额不减效；及时跟踪各类惠企税、费政策，增加政策补贴收入。1-7月财务费用同比下降2156万元，单位非煤成本同比下降49.51元/兆瓦时。持续落地“四位一体”的大成本管理体系，按照集团下发的26项降本增效具体工作安排，研究制定《构建降本增效长效机制的行动方案》，着眼绿色转型、业财融合、管理提效、技术创新，形成20项具体实施措施，锁定提质创效目标、划定工作推进节点，确保降本增效长效机制的落地实施。（高一木）

陕煤石电：深耕煤耗降成本

陕煤石电公司把降低生产煤耗作为成本管控的重要内容，落实四项举措，全力攻坚全年降煤耗目标。一是完善机制降煤耗。制订《2023年度节能降耗行动计划》，成立节能降耗攻关组织机构，加大节能奖惩力度，建立三级节能管理网络，加强节能工作的日常分析、管控与闭环考核，为降煤耗提供机制保障。二是优化运行降煤耗。坚持运行比指标的正向激励机制，深入开展值际小指标竞赛，加强运行偏差管控，不断摸索加强配煤掺烧精细化管理，通过运行优化调整，预计全年可降低煤耗0.77克/千瓦时。三是整治设备降煤耗。通过机组计划检修，消除设备性能偏差带来的机组能耗差距，开展节能技改项目攻关，进一步降低设备能耗水平，全年可降低生产煤耗约1.08克/千瓦时。四是外部市场降煤耗。加强调度沟通，及时掌握实时负荷情况，全力做好日计划争取和负荷接待工作，进一步加强实时负荷争取，通过提高机组负荷率降低煤耗。（向明）

神渭管运：强意识优体系定措施 打好成本管理“组合拳”

神渭管运公司深入贯彻落实集团公司半年工作会精神，紧扣成本管理这一工作主线，全力打造精细化成本管理体系，全方位、多渠道地开展成本管理工作。

在增强全员成本意识方面，该公司面向全体员工开展成本调研工作，激发员工的积极性和创造性，梳理形成了降本增效责任清单，并逐一落实。与此同时，公司深入分析成本结构，细化各产品、环节的成本管理和指标评价体系，围绕各项指标谋思路，定措施，提效益。

在全力全面控制过程成本方面，该公司面对当前能源市场波动较大情况，充分挖掘生产管理、机电管理、非生产成本等方面降本空间，通过“错峰用电”“矿井疏干水”等新工艺措施的应用，实现了管道运输经济高效运行和水资源跨地域转化和利用，既减少了上游煤矿企业矿井水外排问题，又降低了生产用水成本。截至上半年，输送原煤312万吨，完成生产计划的138%；水、电能耗较管控指标降低6.92元/吨，节约成本2212.32万元；同时，通过对各类政策精准研读及合理运用，已累计享受各项税费减免871万元。

在全面构建长效机制方面，公司以集团公司“四位一体”大成本分级管理体系为基础，围绕增产增效、产销平衡、运行能耗、纳税筹划、融资成本、预算管控、采购成本、人工效能等十六个方面进一步深化降本增效工作，对指标进行分类管控，综合施策，责任到人，强化考核兑现，确保年度各项经营指标顺利完成。（党海龙 肖夏昱）

江苏澳门永利(中国)股份有限公司：成本精细化管理，助力公司高质量发展

江苏澳门永利(中国)股份有限公司从企业目前运行现状入手，深入剖析生产运行过程管理、供应与销售管理等方面存在的问题和差距，加强过程管控，努力挖掘增收增效潜力，全方位压降成本费用支出。

该公司紧盯成本管理，一是原丝生产部深入开展推行“一人多岗多能”，将一条原丝线分为凝固浴、水洗、牵伸和收卷四个岗位，每个岗位编制一名操作人员，每位操作工需要同时满足以上四个岗位的操作技能要求，当缺员或者开停车等集中操作时，出现一人兼顾多岗位巡检及操作任务，以应对人员不足的情况。二是重点预浸料产品UL系列通过加强生产管控，降低原材料采购单价及单耗，同时设计创新降低包装成本，实现UL系列产品单位材料成本同比下降2.45元/平米。三是围绕“供应链管理”专项课题开展《采购付款账期管理优化》对标课题，通过账期+承兑延长调整等措施，节约利息125万元。同时约束了多项现有制度、标准、流程、管理模板、创新工作方法等，进一步提升了企业管理水平。

澳门永利(中国)股份有限公司公司持续营造源头降本、机制降本、科技降本、管理降本的成本管理氛围，并加强降本增效目标及措施的跟踪管理和考核工作，推动公司高质量发展。（朱俊）

实业集团：提升精细化管理为公司发展节能提效

实业集团高度重视和关注成本管理，发挥主观能动性，以高度的政治自觉、行动自觉把加强成本管控贯穿到日常工作的各个环节。通过提升精细化管理水平，不断细化预算指标，以完善各项管理制度为切入点，以各部门、各业务板块为载体，细化分解任务，做到人人头上有担子、人人都是经营者，促进企业降本增效。加强降本增效的宣传，增强全员成本管控意识，切实促进经营效益的实现和提高，通过组织开展成本管控知识培训，提升管理人员业务素质，加强成本管控分析，每个季度对发生的成本费用进行分析，对不必要的支出进行及时纠正，提升成本管控的考核力度，每月考核结果与工资结算挂钩，建立长效机制，提高公司发展能力。同时，公司上下开展“绿色办公、节能降耗”活动，倡导全体办公人员节约用水用电，做绿色节能的践行者，从点滴小事做起，下班离开办公室前检查电脑等设备是否处于关闭状态，提倡最后离开的员工养成随手关灯习惯，杜绝“长明灯”现象，节约办公耗材，文件资料打印提倡双面打印，充分发挥OA办公代替纸类公文等减少纸张消耗等情况。（张华丽）

开源租赁公司：降成本增效益提效率促发展

围绕集团公司半年工作会上张文琪董事长“聚焦成本管理，构建新机制”要求，开源租赁公司坚持“降本增收，提效增质”的成本管控思路，推动成本管理带动企业高质量发展。

一是降低融资成本，开源租赁坚持“信用优先、绿色优先、大行优先”的授信方向，加强与各类金融机构的授信联系，重点推进国有大型商业银行授信及信用授信，积极探索资产支持商业票据（ABCP）等新型融资工具，不断拓宽融资渠道，逐步降低融资成本。

二是降低运营成本，公司按照年度预算安排，以“事前审批、必须必要、严控标准”为原则，规范审批程序，严格控制招待费、差旅费、会议费、办公费等各类支出；进一步树立“过紧日子”思想，增强节约意识，倡导绿色办公。

三是降低业务成本，在做好资金计划的基础上，推进业财深度融合，对合适的项目“能投尽投”“能投快投”，提高资金利用效率，避免闲置沉淀，同时进一步加大项目开发力度，努力提高项目收益。（李博源）

陕煤财务公司：久久为功打好降成本“组合拳”

陕煤财务公司根植于集团产业，致力于降低集团整体财务费用，实现资金营运价值最大化。公司紧盯“八个聚焦”，积极推动资金管理和金融服务“提档加速”，今年以来，新发放贷款平均利率下浮103个基点，助力集团及成员单位降本增效。

一是推动资金应归尽归，持续提升资金归集度，扩大金融服务规模，使各企业的综合融资成本持续降低。二是加强资金精细化管理，通过科学有效的资金计划、预算、调度和运作，创造更高的资金管理价值。三是制定符合集团产业发展和管理特色的贷款定价模式，最大限度降低贷款利率，最大限度减免成员单位结算手续费，引导外部金融机构贷款利率进一步下行，强化服务实体经济的使命担当。四是牢牢树立成本意识，把低成本贯穿于经营管理各个领域、各个环节，严格控制费用支出，以过“紧日子”的行动，助推企业过高质量发展的“好日子”。（王宪振）

榆林合力公司：“多管齐下”挖潜创效  全力推动降本增效

榆林合力公司坚持一切成本费用皆可控理念，狠抓源头降本、管理降本，全力提升公司创效能力。

优化管理成本。榆林合力成立降本增效工作领导小组，制定印发《降本增效长效机制实施方案》，围绕新品研发管控、生产成本管控、物流仓储管控、市场拓展管控、行政管理管控、安全环保管控等6个方面，制定了26条具体举措及考核指标。

督促考核落实。制定《降本增效工作进展情况表》，并按照“月度总结+季度考核+年度清算”的方式，逐月实施销号式管理，考核结果与绩效工资兑现挂钩，以考核促落实，不断增强公司低成本运营能力。结合公司运营实际，因企制宜下发了《招投标管理办法》，严格执行招投标审批程序，有效降低了采购成本，完善了招投标监督管理体制机制。

盘活现有资产。盘活休闲食品车间实施了粉条项目，盘活空置土地建立了蔬菜大棚，通过寻找合作商对“四号馆”项目进行了投资改造，最大限度地发挥了资产的价值，提高了企业的盈利能力和市场竞争力。

严控研发成本。建立产品从研发到量产的成本控制体系。通过走访回访、市场调研等形式明确客户需求，找准研发方向，按照小试、中试、量产三个阶段逐步推进，全面提升产品研发的有效性。同时，将技改创新、工艺优化、质量提升等融入产品生产过程。北国枣业公司通过小技改实现酸辣粉自动翻桶、解决管线防冻问题，降低人工成本和设备维护成本、提高生产效率。天芪生物公司通过优化工艺流程突破甘草提取液澄清度的技术瓶颈，技术达到全国第二水平，以产品质量提升降低生产成本，全面提升产品市场竞争力。（王帆）

建设集团：“六种能力”全面拓展提质增效新空间

今年以来，建设集团牢固树立过紧日子思想，将“精细化管理、低成本运行”理念贯穿生产经营全过程，以加强成本管理、技术管理、施工进度管理、质量管理、风险防控和合同管理“六种能力”为重点，不断强化精细化管理，积极培育创效新动能，打响了“提质增效”阵地战。

一是加强成本管理能力。深化成本管控，推行《项目策划书》，确定项目实施方案和成本管控目标，持续规范过程管理，提升企业经济效益。二是加强技术管理能力。以技术为抓手强力推进项目安全质量再提升，充分发挥技术对项目安全、质量、进度的支撑作用。三是加强施工进度管理能力。狠抓项目进度履约，实施清单管理，利用挂牌督办、现场蹲点、专题研究、行政处罚等方式，确保项目实现合同工期、质量目标。四是加强质量管理能力。完善质量管理制度和体系，持续开展质量通病防治工作，做好施工过程中的质量控制，建立质量问题可追溯机制，推进工程质量标准化工作。五是加强风险防控能力。加强项目承揽预判和评估，完善项目承揽前置评审，制定风险识别清单，从源头上规避风险。六是加强合同管理能力。加大示范合同文本执行，建立合同履约台账，对履约异常项目做到按月提醒，逐步建立重大合同履约后评价制度。（宋阳丽）

长安石门公司：强管理 保安全 降成本 增效益

长安石门公司紧紧围绕陕煤集团半年工作会“聚集成本管理，构建新机制”要求，贯彻“三个年”活动的管理效能提升及关于构建降本增效长效机制的精神，牢固树立全方位成本管控理念，立足实际，谋划长远，强管理、保安全、降成本、增效益，持续增强公司盈利能力和抵御风险能力，促进公司持续、稳定、健康发展。

一是谋划战略成本管控。树立战略成本管理意识。做优做强主业，聚焦碳达峰、碳中和“3060”国家战略目标，结合公司实际积极推进节能降耗、供热改造和灵活性改造“三改联动”项目实施，确保满足双碳目标的排放要求，体现成本优势，达到高标准效能指标，符合环保产业发展相关规定。超前谋划从产业源头降低成本。布局新产业、新项目设计时，超前谋划、多方调研，分析优劣势，获取最科学、高效、合理的设计理念，从综合考虑原材料以及产品销售区域运距的角度，科学选址、合理布局，从产业源头上降低成本。

二是深化预算全过程管控。健全全面预算机制，搭建全面预算体系。坚持效益导向，将可控费用目标分解至各责任部门，年度预算并分解到月，逐月对预算指标与实际完成考核兑现，调动各部门主观能动性，逐级传递压力。强化经营分析纠偏作用。通过月度经营分析会议，通过对经营及财务指标经常性的计算、预测、整理、分析，创新工作机制，提高企业管理水平。坚持“绩效考核+督查督办”双轮驱动。将重点指标和任务完成情况纳入日常绩效考核，定期督办通报考核。（陶海娜）